如果不能对90后谈忠诚度,我们还能谈什么?

2019/09/06 09:00 ~ 2019/09/06 17:30

四川-德阳-怡家丽璟大酒店(德阳市旌阳区庐山北路558号)

聚成股份成都分公司

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现在的90后、95后这代人再也不会为一家企业从一而终,对于这一代人很难谈忠诚度。

不谈忠诚度,和他们还能谈些什么?

现在都在谈消费升级,实际上在消费升级的连锁反应下,会有这样的升级:第一是产业升级,产业升级完之后是组织升级,组织升级完之后产品升级,产品升级以后是客户营销管理升级,客户营销管理升级之后,才是人才升级。

在学习人力资源的过程当中,创始人首先要弄清楚你的组织所处的阶段,不要随便把成功公司的管理模式照搬过来,谷歌阿里实行弹性工作制,它们的员工还能在办公室待22个小时,而你的公司一实行就出问题,原因也在于这里。其次,你必须在创业的过程当中坦诚地认知到组织随着发展,你的人员一定会不断的调整,最后跟你冲上去敲钟的不一定是当时的那个人。第三,初创企业在发展的过程中,创始人一定要认清自己的品位和个性特点,因为它们决定了你的组织的特点。

为什么咱们能成为一个企业的CEO?其中一点是因为你开始是个体优秀。个体优秀之后是团队优秀,团队优秀的更高境界是组织优秀。那么组织优秀和团队优秀有什么区别?

第一,团队优秀讲究执行力,组织优秀讲究领导力;第二,团队优秀靠人制,组织优秀靠制度制或者标准化;最后也是最重要的一点,组织优秀是能够保证可持续发展,业绩可持续提升,但是团队优秀很容易出现业绩的天花板。

管理其实是这样的一句话:从一个人做业绩变成带领一群人做业绩。CEO的两大职责就是经营和管理,然后把团队做小,把客户做大,于是你们要把公司的员工打造成为超级个体,他们成为超级个体,公司的团队自然而然就会变小。

管理是向内,要效能;经营是向外,要效益。

CEO关注经营其实就靠三大内容:

一,产品或服务;二,市场或客户;三,渠道。

在当今这个互联网时代,作为CEO,应该把市场或客户排第一,然后再想产品或服务。互联网时代,应该先思考市场或客户,再想产品或服务,最后才想渠道。为什么?现在的大趋势是工业4.0,是互联网时代,这个时代里资源过于丰富,特别是产品,就变成了买方有话语权,因此,这个时代必须以客户为中心。

01 CEO第一大任务:明确组织思维,从以产品为中心到以客户为中心

这个时代,公司的业绩问谁要?产品,员工还是客户?

一定是问客户要。这个逻辑是作为创业人士,我们的业绩目标是股东定,我们拿到业绩目标后分给各个门店或者各个加盟店,加盟店店长分给销售,销售分给客户,于是你就会发现这里面的逻辑是股东、你、店长和员工在同一规则底下,他们可以去遵守,但是员工和客户之间是没有规则限制的。这就解释了为什么整个团队里流失率最高的一定是员工。

所以从现在开始,打破你们的传统思维模式,不要再问员工要业绩,问客户要。这是一个业绩逻辑图,也就是你们想做一家公司,想要业绩的时候,首先需要有正确的思维模式,思维决定行为,行为决定习惯之后就出了结果,这个结果就是你们耳熟能详的舒适区。 

所以CEO的第一大任务是明确组织思维,从以产品为中心升级到以客户为中心。组织从现在开始,言必谈客户,基于客户再去配产品、服务,然后配人员和团队。精准定位你公司的客户和客群,明确用户画像之后,你就会发现你的业绩出发点其实发生了变化。

在客户时代,你需要知道马斯洛需求的五原则。这个时候再也不能用单一产品满足客户,必须要用产品包和服务包把客户绑定起来,服务包其实就是客户在你身边的附加值。

互联网时代思维的变化就是从产品思维过渡到客户思维,最终要发生行为的变化。而标准化是行为改变的助推剂,在组织变革的过程当中,你们定的标准化不要过多,先做有助于员工提升销售效率和业绩的标准化,对让公司看起来更加高大上的东西做减法。

过去产品时代,用户是知道我、咨询我,就到购买我,现在客户时代则是知道我、体验我、咨询我,信任我,才会购买我。你会发现以前的销售是三步,现在的销售变成五步,所以你要关注过程。组织内部为什么要讲标准化?是因为行为对了,结果就对了。所以在组织管理里,作为管理者要不断的产生标准化的内容。

客户时代,业绩来源于用户池乘以转化率,还要乘以复购数。所以从现在开始,在你的组织里面养成一个习惯:客户黏性高与否,衡量标准不是复购数,是你公司的产品持有数,一个客户在你这里持有的产品越多,他对你的黏性将会越强。

当我们定好了目标之后,下一步就是想执行,其实就是想路径。

02 CEO第二大任务:明确组织管理标准,实现组织升级

一个组织生存的目的其实就是创造价值以及创造利润。想好目标客户之后,下一步必须想产品。所以第一个应该有研发部,研发完生产,生产完之后开始做市场,市场下一步想销售,销售之后售后,售后客户满意了就到财务了,再是人力资源和行政。这就是我们在管理学上经常说的价值链。

价值链上的两个核心竞争力的点连起来称为微笑曲线。价值链一样的企业,有时呈现出的状态不一样,在于它们的核心竞争力不一样,比如一家企业强在市场和销售,另一家厉害在研发和售后。后者的发展状况会比前者好,因为它的微笑曲线更长。两个核心竞争力之间的环节称之为节点,经过节点的分配,对下一个节点的影响力会衰减,也就是比如研发出问题的时候,对售后的影响力会被中间环节层层分担下来,但如果市场有问题,立马就售后有问题。

所以CEO应该先画自己的价值链,价值链上找你的微笑曲线,然后看微笑曲线的距离。创业公司最low的是画不出自己的价值链。第二个是画出了价值链,没有微笑点。第三个是有微笑点,但没有微笑曲线。第四个是有微笑曲线,但是微笑曲线的距离不够长,不够宽。

为什么一定要把价值链画清楚?价值链决定了公司的流程,公司的流程就决定了公司的组织结构图,价值链上的微笑曲线决定了组织的核心竞争。

再以房地产企业为例,一个房地产公司的价值链包括拿地、规划、设计、市场、销售、财务、HR和行政这些环节。组织的发展一定要把价值链的微笑曲线的两个点尽量拉长,你的业绩就会提升。当达到最大限度时,怎么办?

增加节点。就是打通上游或下游。房地产企业可以在下游增加物业。所以组织发展的逻辑以及组织发展的流程是首先必须有价值链,接着有你的微笑点,微笑点之后就到微笑曲线,曲线的距离一开始的时候必须是近,随着组织不断的发展,可以把微笑曲线给拉长,拉到整个价值链的最长点之后,再去吃通上下游。

组织有三级流程。以HR部门为例,HR部门的下一级流程包括规划、招聘、培训等等,再看招聘流程。

第一步,确认需求。这里有BU(业务部门),有HR,S是HR主管,A是HR助理,确认需求由BU和S来完成,发布信息、筛选简历、邀约面试,都是A来做;面试甄选S来做;接着体检、背调、发offer、入职,都是A。把所有归属于A的全部提取出来就是他的岗位职责说明书,再加一句话就是完成上级领导交代的任务。知道你们公司的岗位职责说明书为什么那么多的问题?流程出问题了。所以如果要写岗位职责说明书,首先一点,你必须要清楚的知道你们公司的流程。

再来见证神奇的时候,A的工作有七个主要任务,我们只关注三个关键点,筛选简历,邀约面试,背景调查,这个员工的KPI也出来了。把三个点写上去,再加上两个公司需要的通用能力,比如你们公司的核心价值观,于是就成为这个员工的岗位画像。

因此组织的逻辑就这么出来了,目标变成任务,任务演化成为一个又一个的价值链上的点,这些点就决定了流程,流程决定了组织结构图和岗位职责,岗位职责一定好,人员的编制就出来了。再要记住,人员编制出来之后,必须有奖惩机制,如果没有奖惩机制,是有问题的。

再者,当今的趋势是从经营产品变为经营客户,这种变化对组织结构会产生什么影响?企业CEO这时的任务会切成两大部分,第一大部分是挖掘需求,第二大部分是满足需求。挖掘需求的部门可以是门店,门店里的人对接客户,客户订单来了再到满足需求的部门。也就是说,当今时代挖掘客户需求的部门最有话语权,因为它是直接对接客户。

这时,组织从过去的多层级组织变成了小组织,小组织就是一家又一家的门店,因为客户的存在。在这种情况下,总经理下面就是项目经理,项目经理下面就是项目A、项目B。所以理想的一个创业公司应该有N个目标,一个CEO下面应该有N个1,N个1就是一个目标,一个客群,一个产品包,一个服务包,一个项目,最后一个团队,一个激励,这是组织的健康状态。

品牌连锁店其实站在风口上,因为它直接对接客户,了解客户的需求。教育行业对企业需要做的一点是挖掘客户的需求。你们的门店最值钱的不是员工,而是客户群体,因为客群身上的需求是多样的。

同时,你们对门店店长的培养势在必行,如果不把他们培养成为去做客群营销的人,将来你的客户的流失会非常大。理想的店长最好能带领N个团队,如果有N个团队,你的店长就很值钱了。

03 CEO第三大任务:明确组织人才标准,升级组织人才

首先,CEO必须明确在人才升级里,员工和组织的关系已经不是过去单一的雇佣关系

现在的90后、95后这代人再也不会为一家企业从一而终,对于这一代人是很难谈忠诚度的;同时,他们的岗位厌倦期已经从过去的三年、两年缩到只有七个月;他们现在在工作中所用的仅有20%是前期知识储备,80%是后续再学习和工作中持续的学习。对于这代人如何激励?你要知道这群人的特点:第一,我所做的事情是否是我喜欢和愿意做的;第二,我做的事是否让我有成就感。为什么阿里、腾讯现在在进行内部创业?内部创业的目的是为了让这群优秀的人有成就感。所以他们的组织现在其实是变成了一个生态圈,不再是层级结构。

这代人已经越来越难以为企业做奉献了,如果想让他们奉献,就要把他们打造成为你的虚拟合伙人或者合作者。当你们有合伙人的时候就快速解决了员工不加班的问题。

第二,基于组织之间的关系,员工的薪酬结构也已经发生了变化。管理不分类就等于没管理。员工管理里面其实就是薪酬结构的设计和发展路径的设计。薪酬方面分成两部分,一部分是固薪,一部就是浮动薪酬。浮动薪酬会分成不同的阶段,一个是短期,一个是中期,一个是长期。短期是提成和月度绩效;中期包括年度奖金和递延发放DCI;长期包括虚拟股权、期权和股份。

把你们的员工分成三类,第一类雇佣者,第二类优秀合作者,第三类合作人。雇佣者给提成和绩效,到年度奖金给优秀合作者,第二年他持续优秀时,给DCI;持续优秀两年了,给虚拟股权,以此类推。所有一个员工的薪酬计算是随着时间和持续优秀程度越来越复杂。

最后员工的能力也发生了变化。一定要把你的员工打造成为超级个体。CEO的两大职责是经营和管理,所有门店店长都应该是一个CEO,必须同时具备经营和管理的能力,未来在你的整个组织结构图中,店长是你的核心竞争力。

「阅读延展

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【参课对象】:董事长、总裁、总经理

【参课费用】:非会员价1280元/人,提前购票580元/人

【课程时间】:2019年9月6日

【课程地点】:怡家丽璟大酒店(德阳市旌阳区庐山北路558号)

【主办单位】:聚成股份成都分公司

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